Когда мы хотим понять, как устроена компания, одним из первых документов обычно становится организационная структура.
Вот генеральный директор.
Под ним функциональные директора.
Дальше департаменты, управления, отделы.
Очень удобная схема.
Только есть проблема: реальная компания работает совсем не так аккуратно, как она нарисована.
Представим, что менеджеру нужно принять нестандартное решение по крупному клиенту.
По оргструктуре всё выглядит достаточно понятно.
Но в реальности менеджер сначала звонит в производство.
Производство уточняет что-то у закупок.
Закупки спрашивают финансы.
Финансы отправляют вопрос коммерческому директору.
Тот обсуждает ситуацию с генеральным.
А генеральный перед окончательным решением звонит человеку, который формально вообще не участвует в этом процессе, но пятнадцать лет работает с данным клиентом и помнит три похожих случая.
И вот эта схема мне гораздо интереснее.
Потому что здесь начинает проявляться реальное устройство организации.
Мы видим, где находится информация.
У кого находится опыт.
Кому доверяют.
Кто способен интерпретировать ситуацию.
Кто имеет право принять решение.
Кому оно должно быть передано дальше.
Где возникает задержка.
Где требуется дополнительное согласование.
И что особенно интересно — часть этой структуры вообще нигде не записана.
Она просто сложилась за годы работы.
Поэтому мне кажется, что организационной структуры и даже традиционной карты бизнес-процессов иногда недостаточно, если мы действительно хотим понять, как работает компания.
Полезно попробовать нарисовать ещё одну карту.
Карту решений.
Какие значимые решения регулярно принимает организация?
Какая информация нужна для каждого из них?
Откуда эта информация появляется?
Кто её интерпретирует?
Через кого проходит решение?
Где необходима профессиональная экспертиза?
Какие ситуации требуют эскалации?
И самое интересное: почему именно этот человек вообще участвует в принятии этого решения?
Последний вопрос может оказаться особенно полезным.
Потому что иногда ответ будет:
«Так исторически сложилось».
И вот здесь мы постепенно подходим к вопросу об искусственном интеллекте.
Если AI начинает участвовать в поиске информации, анализе, проверке, подготовке рекомендаций и в некоторых случаях в принятии типовых решений, недостаточно просто «добавить AI» в существующую организационную структуру.
Нужно понять, как после этого вообще должна выглядеть архитектура принятия решений.
Какой контекст собирает машина.
Что она может решить самостоятельно.
Что должен проверить специалист.
Какие случаи необходимо передать руководителю.
И какие согласования после этого вообще перестают быть нужны.
Поэтому я всё меньше думаю об AI-трансформации как об автоматизации существующей компании.
Гораздо интереснее другой вопрос:
как должна быть устроена компания, если часть интеллектуальной работы внутри неё теперь способен выполнять не только человек?
И подозреваю, что ответ на этот вопрос со временем изменит не только процессы.
Он изменит и сами организационные структуры.